Mistakes: How we respond, more than failures, defines us:
This article discusses how we all make mistakes and how, in the end, it’s not the failures that define us so much as how we respond.
Der Umgang mit Fehlern ist wichtiger als die Fehler selbst.
“We feel without exaggeration that this technology really represents a new paradigm in smartphone forensics,” Saltaformaggio says.
“It is very different from all the existing methodologies for analyzing both hard drives and volatile memories.”
The lead author says he was “amazed” by the lack of in-memory app data protection reckoning that information should be “shredded” after it is displayed.
Writing over expired screens will impact smartphone performance however and the team did not find an easy way to counter their forensic data extraction methods.
The team’s work builds extends early research which recovered the last screen displayed by an Android application.
/via The Register
Das ganze Leben ist ein Spiel.
Wie lange ein Spiel fesseln kann, diese Frage wird in jeder Spielrezension beantwortet. Je länger das Spielen Spaß macht, desto besser die Wertung.
Ziel jedes Unternehmens ist es, Geld zu verdienen. Dazu benötigt es motivierte Mitarbeiter. Ergo ist ein Unternehmen umso erfolgreicher, wie es seine Mitarbeiter lange Zeit (d. h. immer wieder neu) motivieren kann. Manche sehen Mitarbeiter vor allem als Kostenfaktor. Diese Sichtweise ist schlicht falsch. Natürlich, im Sinne einer kurzfristigen Gewinnmaximierung hilft es, Personalkosten zu drücken. Nachhaltig ist das nicht, und spätestens bei den nächsten Quartalszahlen wird der Schwindel sichtbar.
Je motivierter Spieler sind, desto länger spielen sie, desto erfolgreicher ist das Spiel.
Je motivierter Mitarbeiter sind, desto länger arbeiten sie, desto erfolgreicher ist das Unternehmen.
Die Herausforderung für Unternehmen lautet also, ihren Mitarbeitern auf lange Zeit all die Dinge zu bieten, die sie motivieren. Und so unterschiedlich Spieler und Spielgenres sind, so unterschiedlich sind Mitarbeiter und ihre Motivation.
Üblicherweise geht man davon aus, Spieler in vier Gruppen einordnen zu können: Explorer, Socializer, Achiever und Killer. Jede dieser Gruppen achtet auf andere Dinge, legt auf andere Dinge Wert. Grob gesagt gibt es vier Wertesysteme, vier Grundhaltungen und Moralvorstellungen. Spieler wie Mitarbeiter haben also unterschiedliche Wertesysteme und agieren unterschiedlich. Das hat zwei Auswirkungen.
Unternehmen, deren Mitarbeiter vor allem aus einem bestimmten Typus bestehen, werden es einfacher haben, weitere, ähnliche Mitarbeiter zu finden. Das erklärt auch wie schwer es für Unternehmen ist, Änderungen an ihrer Kultur herbeizuführen.
Diese Schwerpunktsetzung kommt nicht von alleine. Unternehmen sind keine autarken Systeme, die entstehen. Sie werden geprägt von den Menschen, die das Unternehmen ausmachen. Also von der Geschäftsführung, dem mittleren Management – grundsätzlich all jenen, die dafür verantwortlich sind, Mitarbeiter einzustellen.
Aus Arbeitnehmersicht bedeutet das schlicht, das man zu einem Unternehmen passt, oder eben nicht. Natürlich gibt es Grauzonen, in denen man sich selbst anpassen kann, in dem man Teile des eigenen Wertesystems aufgibt oder den Drang, danach zu leben, vermindert. Dennoch, das ist weder allen Menschen möglich noch grenzenlos machbar. Auf den Kern der eigenen Werte wird kein Mensch freiwillig dauerhaft verzichten können. Der Versuch führt zu enormen psychischen und letztlich auch physischen Schmerzen.
Was bei Spielen das Spielprinzip ist, nennt man bei Unternehmen Kultur. Bei Spielen spricht man von Spielmechanik, bei Unternehmen wären dies Prozesse. Andere Begriffe: Regeln, Vorgehensweisen, Arbeitsteilung. Letztlich ist Aufbau- und Ablauforganisation zu gleichen Teilen gemeint. Spielziel ist das Ziel des Unternehmens. Damit gemeint ist nicht Geld verdienen, denn das will jedes Unternehmen, das taugt nicht als Unterscheidungskriterium. Gemeint ist die Vision oder die Mission, oder, mit Sinek, das “Warum”.
Spiele, die besonderen Anklang finden, haben klar definierte Spielprinzipien, ausgeglichene Spielmechaniken und allen Spielern verständliche Spielziele.
Erfolgreiche Unternehmen wiederum weisen die gleichen Merkmale auf: Klar definierte Kultur, ausgeglichene Prozesse und allen Mitarbeitern verständliche Ideen vom Jetzt. (Oder in Sineks stark vereinfachenden Worten: Warum, Wie & Was.)
Damit wären die drei Aspekte benannt, auf die man als Unternehmer und Personalvorgesetzter achten sollte. Je besser man darin ist, alle drei Aspekte zu maximieren, desto motivierter werden die Mitarbeiter sein.
Zwischen Unternehmen und Mitarbeiter besteht eine einseitige Abhängigkeit. Wir haben gesehen, dass der einzelne Mitarbeiter mit seinen Werten allen anderen Mitarbeiter mit ihren Werten (dem “Unternehmen”) gegenüber steht. Dadurch ergibt sich ein Ungleichgewicht, denn der einzelne Mitarbeiter kann in der Regel das herrschende Wertesystem schwerlich zu seinen Gunsten verändern. Das Unternehmen ist von der Arbeitsleistung des Mitarbeiters abhängig, und der Mitarbeiter von der Vergütung, die er dafür erhält. Das Unternehmen wird in den meisten Fällen eher auf die Arbeitsleistung des einzelnen Mitarbeiters verzichten können als der Mitarbeiter auf die Vergütung seiner Arbeit. Das Unternehmen ist im Vorteil und kann darauf bauen, die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters so lange nutzen zu können, bis dieser Ersatz, also ein anderes Unternehmen gefunden hat, das seine Arbeitsleistung vergütet.
In diesem Sinne agieren Unternehmen parasitär, nicht symbiotisch. Sie müssen nicht daran interessiert sein, den einzelnen Mitarbeiter zu halten, sondern nur das Gros der Mitarbeiter. Arbeitnehmer sind sich dieser Tatsache bewusst.
Deswegen ist es für Mitarbeiter wichtig, darüber zu entscheiden, ob ihre Werte mit denen des Unternehmens großteils übereinstimmen. Ist das nicht der Fall, wird die Arbeit im Unternehmen den Mitarbeiter nicht dauerhaft motivieren können.
Umgekehrt ist es für Unternehmen wichtig, sich Mitarbeiter zu suchen, die zu ihm passen. Dabei geht es nicht in erster Linie um ausreichende professionelle Qualifikation, sondern um ausreichende Werteübereinstimmung. Ein erfolgreiches Unternehmen wird sich vor allem solche Mitarbeiter aussuchen, die zu ihm passen (das können auch gezielt “Nicht-Passende” sein, die aufrütteln sollen!) und gleichfalls höchstes Augenmerk darauf legen, Personalvorgesetzte danach auszuwählen, ob sie in der Lage sind, dies zu tun.
Damit ist gezeigt, dass die Vergütung der Arbeitsleistung als Motivation nicht geeignet ist. Es lassen sich allenfalls kurzfristige Effekte erzielen. Eine dauerhafte Bindung lässt sich durch überdurchschnittliche Vergütung nicht erreichen. Stimmen die Wertesysteme nicht überein, wird der Mitarbeiter Ersatz suchen und dabei sogar eine geringere Vergütung akzeptieren. In der Spiele-Analogie ist Vergütung eine kurzfristige, einmalige Motivation. Kaum ein Unternehmen wird einem Mitarbeiter jeden Monat eine Gehaltserhöhung geben können.
Wenn ein Spiel keinen Spaß macht, spielt man es nicht mehr. Kurze Wiederholung:
Spiele, die besonderen Anklang finden, haben klar definierte Spielprinzipien, ausgeglichene Spielmechaniken und verständliche Spielziele.
Langfristig erfolgreiche Unternehmen wiederum weisen die gleichen Merkmale auf: Klar definierte Kultur, ausgeglichene Prozesse und anstrebbare Visionen.
Versteht ein Mitarbeiter nicht, was das Unternehmen will, wie es funktioniert oder nach welchen Maßstäben es geführt wird, wird er es verlassen.
Sprenger definiert Führung in fünf Dimensionen: Zusammenarbeit zu ermöglichen und Transaktionskosten zu senken (also für ausgeglichene Prozesse zu sorgen und Störungen zu entfernen), Konflikte zu entscheiden und Zukunftsfähigkeit zu sichern (in Grenzfällen über Vorgehen zu entscheiden bzw. eine Idee für die Zukunft und Zielrichtung zu haben/sie regelmäßig zu hinterfragen) und Mitarbeiter zu führen (~Kultur, all das auf eine verlässliche Art zu tun und dieses Verhalten von anderen einzufordern).
Wir sind Meister darin, Dinge auf die lange Bank zu schieben. Man findet immer eine Ausrede, meist eine Entschuldigung, sogar eine Erklärung. (Mitbekommen, was gerade passiert ist?)
Wo du es in der Hand hast, geh voran, such’ das Gespräch, sei der Türöffner. Im stillen Kämmerlein, vor sich hin brodelnd und mit bösem Blick auf “die anderen” wirst du nichts ändern, nichts verbessern.
Copernicus & Gresham, Akerlof & Spence & Stiglitz, Wilson & Kelling.
Ob es minderwertige, aber gleich teure Münzen sind, qualitativ schlechtere, unterschiedlich teure Produkte oder eingeschlagene, nicht reparierte Fenster sind: Es ist jederzeit am einfachsten, gar nichts oder etwas schlechtes zu tun oder das Gute zu unterlassen.
Der Umkehrschluss ist simpel und universal: Unerwünschtes Verhalten erzeugt, unsanktioniert, immer und nur mehr davon. Kompromisse in Qualität sorgen für schlechtere Qualität. Falsche gesetzte Anreize verstärken falsches Verhalten.
Hattip Farnam Street.
Danke an Philipp.
Gollnik 2004, Untersuchungen zur Bewertung der Transporteffizienz verschiedener Verkehrsmittel
Passwörter sollten:
Zum Beispiel tomaten,Quark.2016-eBay!liebe.
Hin und wieder stolpert man heutzutage noch über Dienste, die solche Passwörter nicht akzeptieren. Sei es, weil sie zu lang sind oder Sonderzeichen beinhalten. So oder so: Einem solchen Dienst sollte man keine wichtigen Daten anvertrauen. Wahrscheinlich wird das Passwort im Klartext gespeichert.
Bei der Wahl eines neuen Passworts sind vor allem zwei Dinge wichtig. Erstens: Länge schlägt jede — vermeintliche — Komplexität. Je länger das Passwort, desto besser. Konkret: Je länger das Passwort desto weniger wahrscheinlich ist es, dass es schon längst geknackt wurde bzw. in den nächsten Jahren geknackt wird. Alles unter 16 Zeichen ist heute schon hart an der Grenze.
Und Zweitens: Am wichtigsten ist es, für jeden Dienst ein anderes Passwort zu verwenden. Die Gefahr, die von Passwort-Lecks wie LinkedIn, MySpace, Twitter und Co. ausgeht, besteht vor allem in der Wiederverwendung von Passwörtern. Benutzt du nur ein Passwort für jeden Dienst, genügt es, einen Dienst zu knacken bzw. das Passwort aus einem der Dienste wiederherzustellen. Es ist also unerheblich, dass ein anderer Dienst die ihm anvertrauten Passwörter besser salted oder einen langsameren Hash-Alorithmus verwendet. Das schwächste Glied in der Kette zählt. (Nur um ganz sicher zu gehen: Das bist du, denn du wählst deine Passwörter :-))
Im Ernst. Schritt eins: Lange Passwörter.
Schritt zwei: Ein Passwort-Manager. Niemand muss sich all seine Passwörter noch selbst merken*. Zum Beispiel dein Browser. Egal ob Chrome oder Firefox, selbst Internet Explorer/Edge bietet sowas an. Oder du benutzt ein Unix, z. B. OSX. Dann hat dein System sowieso eine Keychain.
Schritt drei: Passwörter öfter mal wechseln. Gerne ein oder zwei mal pro Jahr.
Auf Websites wie Have I been pwned? kann man übrigens prüfen, ob sein Account bereits einmal gestohlen wurde. Man sollte davon ausgehen, dass jedes Passwort aus diesen Lecks nicht mehr sicher ist.
Das Ausmaß der Lecks, das Vorgehen der guten und bösen Hacker und Hintergründe zu guten Passworten lassen sich gut in Jeremi Gosneys Artikel How LinkedIn’s password sloppiness hurts us all nachlesen.
Als Ausblick: Spannende Dinge passieren gerade bei WebAuthN und FIDO. Two-Factor-Authentication legt die Hürde enorm hoch, ist aber (auch) nicht unfehlbar.
* Ja, das verschiebt den Angriffsvektor “nur”.
„Fehler sollten nie auftreten.“. „Man muss sich immer bemühen, nichts falsch zu machen.“. „Fehler sollten vermieden werden.“
Grütze. Fehler passieren, ständig und jedem. Sie fallen vielleicht nicht immer auf, oder es spielt keine Rolle. Und man kann sie immer nur zukünftig vermeiden.
„Aus Fehlern wird man klug.“.
Schon eher. Ein Fehler ist eine Chance. Sie nutzen zu können wird durch zwei Ereignisse bedingt: Dem Erkennen des Fehlers und der Feedback-Schleife.
Erkennen kannst du einen Fehler nicht immer selbst. Du bist völlig zufrieden und plötzlich sagt jemand, hey, das ist doch Quark. Was hast du denn da gemacht? Nanu, wieso ist mir das denn nicht aufgefallen?
Wenn ein Dritter den Fehler erkennt und dir das sagt, kann er das auf zwei Weisen tun. Kooperativ, also im Sinne einer Problemlösung, oder konfrontativ, anklagend, also nicht im Sinne einer Problemlösung. Heißt auch: Nur wer sich kooperativ verhält, ist Teil der Lösung. Wer dagegen mit dem Finger zeigt ist Teil des Problems, noch schlimmer, macht sich selbst dazu. Vollpfosten.
Vor ein paar Wochen hatte ich eine spannende Unterhaltung mit einem Piloten der Lufthansa. Der hat eine interessante Doppelrolle: Er fliegt und leitet IT-Projekte am Boden. Der größte Unterschied dabei aus seiner Sicht ist der Umgang mit Fehlern bzw. mit Fehlverhalten. Fliegen ist saugefährlich. Nicht ganz O-Ton, aber sinngemäß: Mit 900 km/h und 50 Tonnen Kerosin in 8 km Höhe durch Seitenwind ballern ist, sagen wir mal, ganz schön krass. Der Beruf des Piloten ist daher auch nicht der Transport von Menschen und Waren von A nach B, sondern diesen Transport in relativer Sicherheit stattfinden zu lassen. Diese Sicherheit wiederum wird erzeugt durch ständiges Wiederholen der immer gleichen Vorgänge auf die immer gleiche Weise. Und, und das ist der Clou, durch Fehler. Nicht nur herrscht im Cockpit quasi immer eine Vier-Augen-Situtation, sondern es ist völlig normal, wird erwartet, eingefordert und honoriert, Fehler festzustellen, zu korrigieren und letztlich daraus zu lernen. Dieser offen Umgang mit Fehlern hört am Boden nicht auf. Es findet ein ständiger Austausch statt, über Ranggrenzen und Aufgabengebiete hinweg, so dass letztlich alle Piloten (und damit alle Flüge und alle Transporte und alle Menschen, die geflogen werden) von jedem Fehler profitieren.
Ja, natürlich gibt es auch im Cockpit Vollpfosten, die hämisch sind, herablassend, ignorant oder schlicht opportunistisch. Die werden, im Übrigen nicht nur unter Piloten, sondern immer, schnell identifiziert. Man erkennt unkooperative Menschen an ihrem Umfeld: Je mehr Menschen entweder einen Bogen um einen anderen machen, andere darauf hinweisen oder vorsichtiger, ausführlicher und überdeutlich in ihrer Kommunikation demjenigen gegenüber werden, desto mehr Vorsicht vor diesen Personen ist geboten.
Zurück zu Fehlern. Genau wie ein Risiko ist auch nicht jeder Fehler es wert, genauer betrachtet zu werden. Je größer deine Expertise bzw. die Expertise derjenigen, die die Fehler machen oder melden, desto besser werdet ihr beim Erkennen und Vermeiden dieser Fehler werden.
Und jetzt der Rat: Sei lösungsorientiert. Der Fehler ist passiert. Jetzt muss das Problem gelöst werden. Und erst, wenn das erledigt ist, wird über zukünftige Vermeidung nachgedacht.
PS. Danke Eike, das war echt spannend!
Lieblingszitat Alexander Osterwalder:
We need a culture where evidence trumps opinion.
Und diese Story von Dave Gray:
(44:04) Yeah I have a story that I like to tell about a friend of mine named Mick Calder, he’s a turnaround guy, his company is called 333 group, and if you know anything about turnaround’s what his company does is they come in, and they take a company that like Alec said like a Nokia or a company that’s distressed and just about at the end of its rope. They come in, they buy it, sometimes practically for nothing just the existing debt of the company and they turn it around. And I was having a beer with Mick and I asked him, ‘Mick how is it that you can come in knowing nothing about a company, knowing nothing come in and buy it and turn it around and when the people who have been operating that company for 50 years, up to 50 years and all their experience they can’t do it. Why can you do it when they can’t?’
(45:03) And I’m getting to the answers to your question which is here was his answer he said, ‘We come in and we usually don’t have a lot of conversations with the management because we don’t need to. We have conversations with the employees, and we have conversations with the customers. And between talking to the employees and talking to the customers we find that pretty much everyone already knows what needs to happen’.
Quelle: Culture Change and Digital Transformation with Alex Osterwalder and Dave Gray | CXOTalk
In the future, only older, poorer people will experience advertising.
Quelle: State of the Digital Nation 2016
Als Ergänzung zur Diskussion über Agenturen, die Unternehmensberatungen sein wollen und umgekehrt zu lesen. Sehr gut auf den Punkt und strukturiert:
Und speziell für Dirk: